Os Principais Fatores que Afetam a Produtividade na Construção Civil

De acordo com Schwartzkopf (2004), os principais fatores que influenciam a produtividade da mão de obra na construção civil, são relacionados a gestão dessa mão de obra e trabalho, como falta de materiais essenciais para a realização dos mesmos, aumentos da frente de trabalho com o aumento de operários ou aumento de horas trabalhadas.

Ele demonstra em seus estudos que existe uma correlação entre a maioria dos fatores, porém a análise separada dos mesmos facilita a compreensão do desvio de produtividade e tentativa de mitigá-los.

O aumento do tempo de expediente

O aumento do expediente pode ser através da realização de horas extras e implementação de mais turnos de trabalho. A realização de horas extras é uma prática muito comum realizada por gestores no mercado da construção para resolver atrasos de cronograma e produzir mais diariamente.

Embora haja um ganho na produção geral diária, devido ao aumento de homens hora por dia e volume de trabalho, de acordo com os estudos feitos pelo Schwartzkopf (2004), esse aumento de horas trabalhadas não possui uma relação proporcional quanto a produtividade do trabalhador mesmo que desempenhando a mesma função, visto que diminui sua capacidade produtiva devido a sua fadiga, além de ter um gasto financeiro bem maior pela sua hora trabalhada, podendo chegar a 100% do salário-hora.

Em sua conclusão, ele demonstra que além desses fatores principais, o aumento da carga de trabalho diária também possui uma relação direta com o aumento do absenteísmo de seus empregados, o aumento de acidentes com afastamento na obra.


Acelerações das tarefas do cronograma

Um dos problemas recorrentes de obra é o atraso na sua entrega, seja por um mal planejamento das atividades ou por desvios em sua execução. Assim, a tentativa de aceleração das etapas do cronograma consequentes, realizando-as em um tempo menor do que o esperado é frequente nos canteiros.

A maior rapidez de elaboração das tarefas é dada pelo aumento da capacidade produtiva devido ao aumento da força de trabalho através da contratação e inserção de mais mão de obra no canteiro.

Segundo Schwartkopf (2004), aumentar o tamanho das equipes e a quantidade de homens na frente de serviço pode causar sobrecarga na área de trabalho, reduzindo consideravelmente a produtividade da mão de obra.

Em seu estudo realizado, o aumento da força de trabalho em uma frente de serviço de 35% baseado na força de trabalho considerada pelo estudo inicial, gerou um aumento somente de 20% na produção planejada, demonstrando que 15% desse aumento estava sendo perdido pelo conjunto de trabalhadores a frente do serviço.

Esse fenômeno, o qual aumentamos o número de mão de obra com o objetivo de executar mais tarefas simultaneamente alterando a sequência inicial de atividades prevista, gerando uma lotação das áreas de trabalho pelos operários devido ao processo de aceleração do cronograma, gera um impacto negativo e grande perda de produtividade e insatisfação dos gestores que não conseguem render o quanto desejavam e possuem um custo consideravelmente maior.

Essa tratativa de aceleração do cronograma, não diminui somente a produtividade dos trabalhadores, como aumenta o nível de dificuldade de gestão dos mesmos, visto que o a necessidade de recursos de materiais e equipamentos deverá ser pensada simultaneamente para as tarefas em questão para que a frente de trabalho não pare os seus serviços.


Salário justo

A visão dos trabalhadores quanto a indústria da construção civil é de trabalho temporário, no qual recebem muito pouco por um trabalho exaustivo e com pouca dignidade e, em sua maioria, possuem vergonha do seu próprio trabalho (CARVALHO, 1989).

O salário pago por produtividade torna o valor muito instável, onde as empresas costumam pagar a todas as profissões os salários mínimos e o adicional pode chegar até 2,5 vezes o seu salário.

Essa inconstância salarial, junto com o pagamento do salário mínimo para os trabalhadores, gera um desapego muito grande com a profissão e uma alta rotatividade. Pois a qualquer proposta de trabalho para receber um salário maior é aceita diretamente.

O desapego ao posto de trabalho dos funcionários e falta de interesse dos mesmos influenciam diretamente na sua produtividade, devido a ideia central de estarem em um emprego passageiro.

O pagamento por produtividade é bem mais vantajoso nas empreiteiras, onde as equipes contratadas possuem frente de trabalho livre para a realização dos seus serviços e podem implantar a produtividade esperada por eles, enquanto um operário em uma construtora, pode ficar ocioso em seu trabalho ou realizando produções que não fazem parte do produto principal, diminuindo sua renda final de produtividade.


Características do projeto

Cada vez mais as empresas construtoras vêm disponibilizando a seus clientes grau de personalização cada mais elevado em seus empreendimentos.

A personalização pode ser explicitada na forma de disponibilização de alternativas de modificações na planta baixa original, ou ainda, na totalidade do empreendimento onde os próprios clientes estabelecem suas necessidades e estas são materializadas pela empresa construtora.

Seja na modalidade que for, parcial ou total, a personalização traz impactos Para atingir esse público e atender cada vez mais as expectativas de seus clientes, as construtoras inovam em seus projetos, fazendo personalizações e variações nos mesmos, em busca sempre da melhoria e atendimento ao cliente, gerando uma grande variedade de projetos diferentes entre si e dificuldade para a obtenção de dados fieis conforme citado no capítulo anterior.

Essas variações implicam notoriamente na produtividade do trabalhador, onde dependendo da dificuldade do serviço pode aumentar ou diminuir a sua produtividade. Essa variação é difícil de ser valorada, por isso são considerados de forma geral índices de produtividade médios para as atividades, causando injustiça ao serviço realizado pelos trabalhadores que ficam como baixa produtividade.

Com base no TCPO (2013), pode-se pegar diversos exemplos de atividades e características de projetos das mesmas que interferem na produtividade dos operários. No caso de formas para pilares, conforme mostrado na tabela 4.1 o TCPO (2013) sugere que um operário poderia levar de 20 minutos a 1 hora e 48 minutos para realizar 1 metro quadrado de pilares, dependendo das seguintes características:

a) Tamanho da seção transversal do pilar

b) Formato dos pilares

c) Localização dos pilares

d) Travamento dos pilares

e) Equipamento para realização do serviço.

No caso de concretagens para pilares, conforme demonstrado na tabela 4.2 o TCPO (2013) sugere que um operário poderia levar de 42 minutos a 5 horas e 8 minutos para realizar a concretagem de 1 metro cúbico de pilares, dependendo das seguintes características:

a) Tamanho da seção transversal do pilar

b) Ordem de execução da concretagem

c) Localização dos pilares e acesso aos mesmos

d) Rápida troca de caminhões e entrega de concreto

e) Proximidade do carro ao local de concretagem

f) Incentivo financeiro ao trabalho dos operários


Gerenciamento do projeto

De acordo com a pesquisa feita pelo Garner (1981) que questionou os próprios trabalhadores de obras de grande porte para levantar e compreender os principais motivos da queda de produtividade dos mesmos, pode-se verificar que a falta de gestão dos insumos e serviços a serem realizados são as principais causas apontadas pela perda de eficiência na produção. Schwartzkopf (2004) demonstra em seu estudo que o desempenho da mão de obra está ligado principalmente a esses problemas recorrentes em obra: disponibilidade de material, necessidade de refazer serviços já executados, disponibilidade de ferramentas, lotação, entre outros.

Esses quatro problemas identificados anteriormente são responsáveis por mais de 80% dos desvios apontados.

Os resultados obtidos, indicam que são 4 as principais causas de atrasos:



disponibilidade de material;
necessidade de refazer serviços já executados;
disponibilidade de ferramentas
e lotação da área de trabalho.

Esses 4 itens respondem a 75% das justificativas dadas por trabalhadores para atrasos no serviço e ele estão diretamente relacionados a gerência da obra, que deve se planejar ao máximo para mitigar esses erros. Para quantificar esses atrasos, Schwartzkpf (2004), fez um levantamento para obter as perdas em homem hora semanais, devido a esses atrasos relacionando-os e pesando-os.

Baseado nesses estudos, Thomas et al. (2004) concluiu que 18% do total de homem hora consumido em um projeto eram de horas improdutivas, devido a ineficiência desse gerenciamento.

A ociosidade da mão de obra é a maior causa da perda de eficiência, por isso as diversas áreas devem oferecer suporte a equipe de produção, procurando ao máximo pará-las.


Trabalho em equipe

O conhecimento e entrosamento das pessoas sobre os seus companheiros de trabalho profissionalmente e pessoalmente, gera um ambiente mais agradável para a realização dos serviços.

Esse ambiente de trabalho em equipe ajuda a aumentar a produtividade, pois todos já sabem do seu papel para o funcionamento da equipe e conseguem realizá-lo de forma regular para não prejudicar os seus companheiros de equipe, além de tornar o local mais agradável para o trabalho.

O estudo feito por Carvalho (1989) demonstra que o trabalho em equipes fechadas tem aumentado significativamente a produtividade dos mesmos.

Uma construtora dificilmente consegue manter equipes de trabalho para a realização de serviços específicos, por dois motivos principais:



não possuem volume de obra o suficiente para dar a rotatividade entre as mesmas necessária a seus funcionários
e o histograma de mão de obra de uma obra varia de acordo com as etapas a que ela encontra, ou seja, depois de um determinado serviço que exija X profissionais, ela vai precisar de Y profissionais, o que acaba gerando a demissão dos X profissionais para a contratação dos Y profissionais e sim somente a diferença entre eles, desmontando as equipes e criando novas. Enquanto em uma empreiteira, a contratação para realização de determinado serviço, já pressupõe a utilização de uma equipe fechada para a realização do mesmo, em um período em que eles estariam ociosos em seu trabalho.


Curva de aprendizado

Prática frequente na maioria das indústrias, com a setorização da produção para que um certo trabalhador realize a mesma atividade diariamente e se especialize na mesma.

Na construção civil, a ideia não sai muito da curva, mesmo que a repetição da mesma tarefa seja difícil ser atingida, pela variedade de serviços. O aprendizado junto com a repetição da mesma tarefa, quando comparada entre o indivíduo A e o indivíduo B, é considerada o fator mais importante para a variação da produtividade.

A execução de tarefas repetitivas leva a melhoria na execução, onde o próprio operário verifica maneiras mais rápidas de executar a tarefa. O aperfeiçoamento da execução do trabalho e a familiarização da equipe com o ambiente de produção, gera grandes aumentos na produtividade e diminuição no tempo perdido para tal atividade. (LEITE, 2004).

No início da execução de uma tarefa nova, o tempo gasto para sua realização é alto pois o indivíduo não possui o conhecimento necessário para sua realização, aos poucos você tem um acréscimo de velocidade na execução na etapa de aprendizado ainda, depois o aumento de tempo gasto por tarefa diminui rapidamente já que o indivíduo conhece bem a tarefa e procura técnicas novas para a sua elaboração e maior eficiência do seu tempo útil, chegando ao ápice com o esgotamento da capacidade de aprendizado e equilibrando o seu tempo gasto durante a realização da tarefa.


Melhoria contínua de processos

O processo de melhoria contínua, em geral, visa realizar um histórico de atividades realizadas e identificar pontos de melhorias no mesmo, estabelecendo os objetivos dessa melhoria e verificando os meios necessários para obtê-los.

Assim, pode-se avaliar a soluções e colocar em pratica para verificar os impactos desses novos métodos e começar a utilizá-los de forma inerente ao novo processo.

Na construção civil, há uma enorme variedade de atividades diferentes e os processos que as compõem para a realização de uma etapa é maior ainda.

Assim, a busca pela melhoria nas atividades deve ser incessante para que haja um ganho efetivo de produtividade (LEITE, 2004).

Quando se faz um extrato das tarefas diárias realizadas pelos operários de um canteiro de obra, pode-se dividir a sua carga horária gasta em 3 pontos principais: tempo em atividades que realmente agregam valor, o qual os operários estão efetivamente produzindo algum produto para a obra; tempo de perdas evitáveis, que se refere ao tempo de espera dos operários e ociosidade dos mesmos e o qual deve ser mitigado; tempo de perdas inevitáveis, que é inerente ao processo da obra, como movimentação, almoço, o qual deve ser otimizado pelos gestores da obra.


Melhoria de práticas construtivas

A melhoria das práticas construtivas e a utilização de inovações tecnológicas impactam fortemente no aumento de produtividade.

As inovações tecnológicas devem atuar para produzir ferramentas com capacidade de maior geração de trabalho e mais potente do que as existentes, diminuindo, o tempo de execução de alguns serviços. A melhoria de práticas construtivas no Brasil é engessada devido a uma barreira financeira nos produtos mais eficientes.

Os custos para equipamentos melhores e mecanização é alto no Brasil, enquanto o homem-hora da mão de obra tem um baixo valor de mercado comparativamente.

Esse é um dos principais pontos para a diferença de produtividade entre o Brasil e EUA na indústria da construção civil, que de acordo com o estudo da Fundação Getúlio Vargas, a geração de valor de um trabalhador americano é cinco vezes que a de um brasileiro comparando a hora de trabalho realizada pelos dois.